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解构元气森林:疯子、傻子和厨子
来源:远川研究所 | 作者:黎佳瑜 | 发布时间: 2022-10-18 | 644 次浏览 | 分享到:
2020年的元气森林不是一家公司,而是一种现象。


这一年,元气森林的营收同比增长了309%[1],像一辆两只踏板都是油门的跑车。消费品行业许久未曾见证过如此酣畅淋漓的胜利,行业内讨论的话题是怎么像元气森林一样,用互联网的方式打造消费品。


在接受采访时,唐彬森直言:“我们过去四年走得太顺了[3]。”


唐彬森呈现给外界的形象是一个典型的80后新精英:名校毕业,创业成功,各路风投纷纷追捧,年纪轻轻财务自由,顺利得像是60年代意大利人拍的西部片——无论导演安排了怎样紧张的背景音乐,观众都会发自内心的相信,科林特·伊斯特伍德饰演的牛仔会笑到最后。


从某种角度看,元气森林是唐彬森人生的镜像,它拿到了一个最无聊的剧本:外形俊朗的牛仔来到黄沙漫天的西部小镇,在充斥着墨西哥口音的酒馆里,和志同道合的伙伴击败了数十倍于己方的来犯之敌,整个过程顺利到你甚至忘了思考,为什么他的左轮手枪里有打不完的子弹?


唐彬森多次表达过对华为的推崇,但不是技术英雄、奋斗文化和《元气森林的红旗还能打多久》这种华为式朴素,而更多体现在元气森林张扬的特性。唐彬森在一次公开活动上说:“全世界不可能只有一个可口可乐[2]。”


如果抛开行业、规模这样的宏大切面,元气森林可以被解构为这样一家公司:它花10个亿建厂,做决定时像疯子一样冲动;漫无边界地做新品研发,像傻子一样不计投入;而在更多时候,它只是一个不闻窗外事、只关心怎么做一手好菜的厨子。


市场一直想要知道的答案是:为什么规模数十倍大的老品牌,居然按不死一个小小的元气森林?


但如果换一个角度观察,元气森林做遍了饮料的各个品类,但截至目前鲜有气泡水这样的超级单品。在公司内部,高速扩张的组织开始稀释效率。曾以互联网自我标榜的元气森林不再追求每年2-3倍的增速,而向一家传统消费品公司靠拢。


所有人都知道改革要趁着高增长完成,但问题是高增长恰恰会掩盖种种问题。在2021年录得不及预期的70亿营收后[1],唐彬森给这辆跑车装上了刹车片。


四年的高速增长后,元气森林发现左轮手枪并不能解决所有问题。这也是几乎所有的西部片都没回答的问题:牛仔是不是可以一辈子都在荒野策马扬鞭?


牛仔当然可以在荒野所向披靡。但当铁轨开始延伸,蒸汽机车在山谷穿梭,煤炭、钢铁和石油承载着城市的扩张,牛仔恍然大悟——他的敌人不是警长、强盗和帮派枪手,而是警察局、股份公司和等级森严的城市秩序。


2022年的元气森林就是那个恍然大悟的牛仔,工厂在轰鸣,油井在咆哮,文明和秩序不断迫近,荒野里的故事行近尾声。而他手里只有一把左轮手枪。



01 

不是钱的问题



一个山东男人成熟的标志是准备公务员考试,一个公司成熟的标志是,他们开始接受这门生意的规则。


何谓规则?小米官方传记《一往无前》里讲过这么一件事:雷军发现自家螺丝钉的成本是同行的五倍。供应商的理由是,螺丝钉扭矩比苹果标准还高,每个螺丝钉上还刻着一个小米LOGO。雷军问苹果用不用这种螺丝钉,供应商回答,“苹果用不起我们的东西[4]。”


之后,小米把螺丝钉、顶针到纸质说明书全换了一遍,成本砍掉了50%。雷军心有余悸:小米用如此脆弱的供应链结构做到世界前列,让人不可思议。


供应链也是元气森林的改革深水区。


2019年底,唐彬森在一场内部大会上宣布:元气森林要自建工厂,避免被供应商“卡脖子”。


当时,元气森林在供应链上备受排挤。一季度的情况最为严峻,受竞争对手施压,代工厂找尽借口拖延生产时间。原料,物料,瓶盖,瓶胚,几乎每个环节都出过问题。


在千里之外的安徽滁州,第一座工厂已开工数月。这个工厂花了10个亿,比当时公司一年的总收入还高。一位高层回忆,管理层对此一度非常抗拒:“稍一不留神,第二年公司就没了。”


唐彬森曾在一次采访中称,供应链建设就是个花钱的事[5]。然而,过往的成功经验和局外人的身份,显然让他低估了整件事的难度。


顾胜是元气森林生产中心的工程部负责人,也负责滁州工厂的建设。唐彬森的要求是6个月内工厂必须封顶,但工期每缩短1/3,施工难度就要相应增加9倍,这还没考虑各种行政手续的周期。


整个过程里,顾胜对发生在北京总部关于10亿投资的争论一无所知,他说:“这可不是钱的问题”。


2020年除夕,新冠疫情开始蔓延时,工厂如期封顶。大年初四,顾胜从临省老家开车回工地,一旦遇到封村、封路,就得改道绕行,两百公里的路程足足跑了7个小时。工地的通知上写着:暂停施工,就地隔离。


比遭遇疫情更难的,是在解封后夺回失去的时间。夏季是饮料销售旺季,产线最好在5月开动。


为了节省时间,顾胜指挥着14个工程队、共计400多号人,一边施工一边进设备,昼夜不分。同时还要面对交叉施工对安全监管和流程管理带来的重重考验。


2020年6月,滁州工厂正式投产,比原计划晚了一个月,但仍创下了同体量工厂建设速度的新记录。


唐彬森到工厂参观时难掩激动。当时已经有经销商打电话:“什么时候有货?”


踏进深水区的元气森林,开始学着接受一套已运转百年的行业法则:产品至上就意味着,要解决从原料,到生产,到罐装,到渠道再到终端的整个流程。这不单单只是一瓶饮料的事。


但元气森林的气质更像互联网公司,主张高举高打,快速试错。在今年4月的一次媒体沟通会上,元气森林留下了这样一句话,“我们开始向传统企业学习。”


1968年的电影《西部往事》精准描述了这个情景:在黄沙漫天的蛮荒之地里,牛仔夏恩与口琴客顺着蜿蜒远去的火车铁轨,隐约窥见了美洲东岸的繁华都市——那是一个高楼林立、蒸汽轰鸣的新世界。



02

超级工厂



关于中国的饮料行业,有三个事实:


事实一:中国人购买饮料的主要渠道不是天猫,不是全家和7-11,而是各种各样以家庭为单位的小超市、杂货店甚至彩票店。


事实二:决定一款产品卖的好不好的因素,也许是包装设计和配料表,但更是对渠道的覆盖,还是负责这些工作的销售团队,以及品牌能够给渠道多少利润空间。


事实三:如果相信好产品会自然得到消费者的认可,那么可口可乐根本不需要打广告,但它恰恰是营销预算最充足的公司。


正是这些事实的存在,会让人觉得元气森林的一鸣惊人有太多运气的成分。唐彬森在自己的日志里回答了这个问题:我们对产品团队的看法是,做成一款爆款是运气好做成三款才是你的实力。


元气森林想把这运气沉淀成实力,方法是把自己打造成一座能够快速迭代产品的超级工厂。


以滁州工厂为起点,元气森林在三年内落地了五座自有工厂,总投资额超过55亿。除了避免被“卡脖子”,另一个原因是如果要和产品开发与迭代的节奏相适应,那就必须有自己的工厂。


为了给消费者不断制造新鲜感,元气森林曾推出过几款季节限定产品,但这意味着每个产品的生产周期只有三个月,对代工厂的产线规划、审批流程是个巨大的考验,即便是台积电也禁不起苹果这么折腾。


以乳茶为例,由于用的是真奶,乳蛋白含量比同类产品更高,所以在生产过程中容易堵塞管道。正常的产线一天 24 小时运转清洗一次,但乳茶需要 4 小时停一次,清洗、疏通产线,这期间的人员和电力会付出更高成本。为此,乳茶从代工改为自产。


有时候,工厂还得跟物理规律做抗衡。比如,凡是含果汁与二氧化碳的饮料,在灌装时都容易产生大量泡沫,元气森林的产线只用了一个产程(约为2天)便解决了问题。


也不是没有考虑过收购现成的工厂,但很快就先自我否决了。拿气泡水来说,要做到所有气泡水产品都没有防腐剂,这就需要无菌碳酸产线。全国市面上的无菌碳酸线只有几条,就算买了现成的工厂,也需要对产线进行推倒重来级别的重建。


无菌碳酸产线的造价是普通的3、4倍,但唐彬森坚持做这件事。这就像是选择了台积电而不是闳晖科技——在更好的产线上,才能做出更好的产品。


目前,中国市场仅有三家拥有无菌碳酸生产线的企业,且都是本土品牌,元气森林是其一。2021年10月,元气森林宣布所有的气泡水都不再添加苯甲酸纳、山梨酸钾等化学防腐剂。



03

基本路线



唐彬森和他所推崇的华为有一个共同点,就是尽可能追求语言的简洁和朴素。只不过华为身上有更多红色元素,这与任正非的经历有关,比如“攻山头”、“上山下乡”和“让听见炮声的人呼唤炮火”。


90年代,华为在深圳南山有几栋办公楼,每天都有大批青年来面试和报道,他们拖着简陋的行囊,带着未脱的稚气,手里攥着边防证,穿过一面具有浓厚政治意味的宣传画,上面写着:基本路线一百年不动摇。


唐彬森给元气森林定下的基本路线是:用好产品爱这个世界。


这条原则有很多随之延展的方向,比如新品研发不计成本和利润率。


鹿角是元气森林的初创团队员工,联合创始人。她第一次跑产线时,提出用安溪铁观音做原料。这种茶叶最大的缺点是贵,研发和采购表示反对,因为低利润率会让产品很难承受原材料价格的波动。后来唐彬森大手一挥:“口感确实好就用呗”。


在日常的工作里,唐彬森很少动用这种决策权,而是让消费者和市场来决定产品研发的方向。他有时也参与内部测试,但意见未必会被采纳。


真正能左右产品迭代的声音来自外部。比如外星人在测试阶段时,会在朋友圈发广告招募用户,也会在互联网公司楼下和便利店门口摆摊。开发“有矿”时,产品团队会故意把有矿摆在农夫山泉、怡宝、百岁山等产品旁边,监测销售数据上的差异。


元气森林的每款产品在上市前,至少要经历四到五轮口味测试。在研发可乐味新品时,研发部门尝试近千种原料组合,曾想过要做透明的可乐。但参与测试的重度可乐爱好者们给出评价:不像可乐、不好喝、不会买。


在这之前,产品团队调研了全球几十种可乐,想做草本味和中药配方,用“养生”打出差异化。但在事后复盘时,产品经理小千也禁不住反复问自己:“消费者喝可乐时,真的会考虑养生问题吗?”


这些启发被浓缩成了元气森林判断产品的一个原则:用户喜好度上能否打败竞品——不能打平,必须是打败。


另一个让唐彬森行使决策权的产品是纤茶,它的前身是“健美轻”,一个经由“玉米须去水肿”的民间偏方定型而来的产品。上市之后,它的表现让产品团队进退两难:消费群体很小,但极度忠诚,因为找不到替代品。


2020年中的一次高层会议上,大多数人建议砍掉这个不温不火的新产品,唐彬森罕见地站出来反对:继续做,哪里有问题就改。


唐彬森的逻辑是,今天的小众不会一直小众。只要对用户好更健康,就值得做——这符合“基本路线”。


2021年上半年,健美轻改名为“纤茶”,明确了草本植物茶的定位,一举拿下了天猫双11无糖茶饮类目的第一名。今年3月,纤茶成为公司2021年所有产品里,唯一一个通过测试期的新品牌,可以开启全国铺货。这距离健美轻诞生已经过去了四年。


鹿角说过这样一句话:“我们的原则里没有老板。” 这句话的意思是,在元气森林,原则是用户反馈和市场验证,让用户用脚投票,而不是老板的意见。


“基本路线”是简单的,难的是“一百年不动摇”。元气森林成功的地方在于,随着组织的扩张,每一个产品团队依然能坚持这种原则,而不被庞大的组织稀释。


消费者是元气森林最大的产品经理,他们不在办公室里,他们在高楼广厦,在田间地头。



04

不要变得平庸



鹿角招人的基本路线有两条:


1.有意愿:一个事做完简单,但做好很难,热爱可以让人思考如何做的更好,可以帮助你克服困难,跨过难关;2.爱生活:热爱生活、能捕捉到藏在人性中隐性需求,才创造出有爱的产品,让人惊喜的品牌。除此之外,最后才是技能经验。


“热爱”是元气森林重要的组成部分。气泡水的PMO叫小千,生于1999年,英语专业。她大学时就想进入快消行业,曾在四家消费品公司实习,为了实习不惜往返四个小时通勤。


“你和其他同学有什么不一样?”“我是我们班唯一一个想转行且最后做到的人”,面试时,鹿角被她的这份执着打动,给了这个初出茅庐的年轻人一个试一试的机会。


元气森林有几百个生于2000年前后的年轻员工,如果都像小千这样通勤四小时、六点起床,那么他们每十个人里有九个会在闹钟响起时动辞职的念头。


因此,元气森林把上海研发中心放在了寸土寸金的新天地,这里位于上海市中心,员工不用把时间浪费在三小时的地铁通勤上。


更重要的是,这里紧挨着新天地时尚中心、小红书以及每年四月举办上海时装周的太平湖,在年轻人心中一直很有人气。


唐彬森觉得,让员工在舒适的环境中工作,这很有必要。不同于其他大厂,元气森林的办公地都在市内方便通勤的地方,附近也一定会有地铁站,距离高铁、机场都不远,方便大家出行。


工厂的办公环境和总部也是一样的。生产商务总监顾雅蕾有一年的OKR就是建设最美工厂,“要尊重人的价值”。


年轻人热情、有冲劲,但也不擅长服从。元气森林的管理经验是,坦诚开放,倾听每一个人的想法,“就像蜜蜂采蜜一样,吸收的都是精华”。


这一点也被写进元气森林的价值观里。它包含了信任伙伴、直面问题、真诚沟通、毫无保留等等原则。除了开会,唐彬森的办公室从不关门,无论谁有想法和新创意,随时可以找他面谈。


“元气宇宙大会”是这种价值观的重要载体。大会在每个月的第二个周四举办,每次五到六个小时,公司的所有员工,包括财务、人事和实习生等非产品岗位,都能在会上展示自己的产品创意,唐彬森与各个部门负责人担任评委。


与之对应,元气森林至今保留着独立的创新预算,将支持近百款储备期的新品。


这种创新的前提是:你不怕唐彬森骂你,或者你也可以骂他。一次会上,一个实习生和唐彬森激烈讨论了二十分钟,最终唐彬森承认了对方说的是对的。


大公司的保守倾向,源于“船大难掉头”的困境与对失败后果的恐惧。元气森林的纤茶差点因为一句“失败了谁来负责”被叫停。


元气森林试图说服每个团队不要走向保守与平庸。在这里,失败可以被容忍,比起不犯错(这几乎不可能实现),元气森林更看重交学费以后的成长。去年11月,元气森林淘宝店发生运营事故,事后统计,损失高达数千万。


鹿角替运营和部门主管承担了罚款,“教训已经够大了”。不久后,元气森林电商等部门开启一轮中台化变革,目的是将这些经验教训沉淀下来,日后复用。



05

学着成为大公司



元气森林有近万名员工,里面有行业老兵,也有外行新人。用唐彬森的话说是“雌雄同体,新老搭配,中西合璧,土洋结合”。


但消费品公司的特点是什么呢?大规模、标准化、环环相扣、整齐划一。


唐彬森一直想把元气森林变成一家酷公司——扁平化的组织,年轻的团队,对产品的执着,独特甚至出格的氛围。有很多片段可以佐证这一点:


片段一:鹿角是一级市场投资出身,饮料行业从业经验为零;气泡水的PMO小千出生于1999年,从业经验为零;外星人和有矿的产品经理毛凯帝大学学的是金融,从业经验为零。唐彬森认为行业经验固然重要,但更重要的是敢想敢试。


片段二:唐彬森对很多事情亲力亲为,比如审美。他亲自写过一本《元气森林美学原则》,细致到字体和字号的选择。同时,唐彬森对内的表达追求简单直接,他在书里写到:为啥国外的简洁设计,我们一做就傻逼了?


片段三:元气森林曾非常信仰阿米巴模式,每个产品部门都有自己的研发、设计和营销队伍。鹿角说,“只要你想做,老唐都会让你试,并且给你钱、时间和人手。”


元气森林的成功,恰恰在于这种“大哥带着弟兄们们猛冲猛打”的初级作战思路,以此做到快速反应、快速迭代、快速纠偏。


这种公司只有一个敌人:团队扩张。除了农民起义军,历史上没有过上万人的阿米巴组织。


最初的几年,元气森林没有PMO——这个岗位的职责是把控产品从开发到上市的整个流程,但在元气森林由产品经理全权指挥。


在缺少研发流程和决策机制的情况下,非常依赖带头大哥的能力。但唐彬森有一次发现,他最喜欢的产品市场表现非常一般[1]。还有一次,毛凯帝在做外星人的时候,为了赶时间跳过了一个步骤,导致几万元货值的外包装直接报废。


种种外包装报废这样的事情,促成了唐彬森在去年12月开始操刀公司最大规模的组织架构调整。


这轮改革的核心是中台化,原本分散在各个团队的品牌、市场等职能部能被抽离重组,资源也由中台进行整合,PMO这一职位随之诞生。这样,流程管理的工作由隶属中台的PMO负责,每个项目的经验教训都可以被复用。


民航客机上每一个莫名其妙的规定,都是几百个无法到达终点的生命换来的。消费品公司每一个看似可有可无的岗位和环节,也是一个又一个昂贵的错误换来的。


在架构调整和增长预期调低的背景里,元气森林度过了第六个周年和第一次周年庆。此前的五年里,唐彬森也期待过周年庆,思来想去还是觉得这家公司“配不上”,怕今年办了,明年会不会就破产?


于是拖到了第六周年,唐彬森才肯办周年庆。这件有两层含义,一是元气森林已经是大公司了,要一点点拾起对行业的敬畏之心;二是当元气森林成为一家大公司后,依然能保持纯粹的价值观。


任何一家公司的成功都离不开“大手一挥”和“不惜一切代价”,但这样做的成本会越来越高,有的公司游过了深水区,但开始变得平庸;有的公司在深水区淹死了。


唐彬森希望元气森林能保留自己的特质,也就是说不仅要游过去,技术动作还要达到奥运标准。



06

万米长跑



唐彬森曾经是个急性子,用鹿角的话来说,“脑子在十米开外,嘴还在原地。”身边的人都觉得,老唐认知迭代越来越快,跟上他的节奏也变得越来越难,以至于有时和他开会,阵仗像在吵架。


这两年,唐彬森变得更有耐心了。这主要体现在两方面,一是给团队更加充足的时间,二是在一些业务上,意识到“有些生意需要慢慢布局”。


需要慢慢布局的生意指的是有矿,这是元气森林去年7月推出的瓶装矿泉水,项目于2020年底立项,毛凯帝担任产品经理,他认为瓶装水的赛道和机会都足够大。


毛凯帝做外星人的时候,一度通过“电解质水”这个品类从功能饮料中杀出重围,有矿也想借助“软矿泉”这个差异化属性,迅速打开市场。


但水和饮料几乎是两个世界。矿泉水属于矿产资源,开采需要采矿资质,水源地又都在人迹罕至的深山老林,元气森林不仅要找水源、办资质,还得为此新建一整套物流和生产体系。


产品上市后,团队又在市场教育上碰了壁。有矿的名字,取自“矿泉水不是水,是矿”的冷知识,但消费市场不太买账。



今年被定为有矿的探索年,毛凯帝和团队要找到和消费者沟通的、最有效的那句话。有矿的经历也让元气森林意识到,有些生意需要慢慢养,“还是要对这个行业有敬畏之心。”


对元气森林而言,放慢节奏是一个必然的结果。当一个新人玩家杀入一个传统行业,并以每年2-3倍的速度狂奔、估值逼近千亿后,也要开始调整节奏,才能参与接下来的万米长跑。


早在2019年,可乐味气泡水就已在内部立项,历时四年,中间换了好几波团队,几轮反复才明确最终的产品方向——可乐已经完美解决了人类获得快乐的需求,但零度/无糖可乐的赛道还有产品升级的机会。


这款被媒体称为“元气可乐”的新品,在口味上中和了百事的焦糖味与可口的柑橘味,还加了一点梅子风味,因为有消费者在盲测时提出,可乐喝起来像酸梅汤。“第一口可乐”在嘴里的爆发感源自磷酸和山梨酸钾,但元气森林出于健康目的砍掉了这两项添加剂,这让可乐爱好者觉得丢掉了灵魂。


唐彬森对“元气可乐”并不看好。一个员工告诉我们,老唐的原话是“大概率会失败”,但他依然支持这次尝试。他对鹿角和产品团队说:“消费者觉得不好喝,那就再调。我们试一千次,这个东西总能做出来。”


这让鹿角再次想起2016年。那时,她还是帮老唐管项目的投资助理,两个创业团队接连失败,饮料项目又烧了四千多万。鹿角心疼钱,想劝唐彬森放弃做饮料,不曾想反被老唐说服,这才有了燃茶、气泡水,以及今天的元气森林。


谈话的最后,唐彬森对她说:“钱不就是个数字么?没了再赚。只要这个事值得做就行。”



07

允许失败



东亚文化对企业家的道德水准有着近乎苛刻的要求,要功成名就,要著书立传,要乐善好施,要修齐治平。同时,这种文化对失败的容忍度非常低——即便一家公司考到了99分,人们也更乐意关注那1分是在哪丢掉的。


元气森林的使命叫“用好产品爱这个世界”,因为并不是所有公司都要做到王侯将相宁有种乎。唐彬森在一次内部讲话中说:“一个公司最终都会失败,包括元气森林。我们需要做的和能做的,是珍惜和点亮那些初心。”


他们的确做出了一些成功的产品。


今年8月,元气森林气泡水市占率创下历史新高;9月,外星人电解质水销售额突破10亿元。根据尼尔森数据显示,整个上半年,元气森林含汽饮品、即饮茶、功能饮料品类所有产品在全国线下零售市场中的销售额同比增长25%。


当然,也有一些不温不火的产品。鲜有人知的是,去年他们销毁了价值几千万的测试中的新品,包括不久前上市的可乐味气泡水。


在挥别每年两三倍的增长之后,唐彬森不再过多提及“对标可口可乐”这件事,但团队依然对可乐味气泡水倾注了大量精力和资源,他们认为“无论市场表现怎么样,至少应该做一次”。


没有哪一家饮料公司会否认自己对可乐的执念,只不过大多数在沉默,少数的会说出口,真正敢下场尝试的,寥寥无几。


在很多员工眼里,元气森林的可贵之处是依然允许员工做非常大胆的尝试,甚至是不计回报的,不用过于关注结果。


电影《不可饶恕》中,伊斯特伍德提出这样一个问题:一个牛仔在年轻时,没有被仇人暗杀,没有死于决斗与枪战,也没有被警长吊死在酒馆门口。当他如履薄冰地活到五六十岁,要如何安顿自己的余生?


他会在城市开一家杂货店,到乡下经营一座农场,还是在养老院里安享晚年?


最后伊斯特伍德选择金盆洗手,在养猪场当起了老实人。有一天,年轻的土匪在酒吧闹事,人们筹集1000美元找到伊斯特伍德。这位年迈的牛仔决定骑上马背,重出江湖。


有人永垂不朽,有人无疾而终,但牛仔永远是牛仔。


参考资料

[1] 唐彬森改组元气森林,虎嗅

[2] 元气森林创始人唐彬森最新演讲:用不考虑成本的方式做产品,搜狐

[3] 元气森林,一年长大,晚点LatePost

[4] 一往无前,范海涛

[5] 对话元气森林唐彬森:富翁、海盗与产品经理,晚点LatePost

[6] 抄不起的元气森林,市界